Utiliser ses forces au travail pour un engagement plus élevé

Selon le rapport State of the Global Workplace 2023 de Gallup, seuls 23 % des salariés dans le monde déclarent se sentir engagés dans leur travail. Le désengagement des autres coûte environ 8 800 milliards de dollars par an à l’économie mondiale, soit près de 9 % du produit intérieur brut mondial. Cette inertie se voit dans les chiffres de rotation, d’absentéisme et de burnout que signalent beaucoup de directions des ressources humaines.

À l’inverse, une enquête du Corporate Leadership Council, menée dès 2002 auprès de 19 187 employés dans 29 pays, a mis en lumière un levier très concret. Lorsque le supérieur hiérarchique met l’accent sur les forces individuelles, la performance de ses collaborateurs grimpe de 21,3 %. Quand il insiste surtout sur les faiblesses, cette même performance chute de 26,8 %. La psychologie positive appliquée au travail, portée par des chercheurs comme Martin Seligman, Christopher Peterson ou, au Québec, Annie Duchesne, ne parle pas de magie douce mais de choix de gestion très concrets.

Depuis une quinzaine d’années, des équipes de recherche de l’Université de Sherbrooke (Josée Dubreuil, Jacques Forest, François Courcy) suivent des salariés qui identifient et utilisent leurs forces signatures. Leurs travaux montrent que ces personnes développent une passion harmonieuse pour leur travail, une santé psychologique plus solide et un engagement qui tient dans la durée. La bonne nouvelle est simple : chaque salarié peut apprendre à s’appuyer davantage sur ses forces, et chaque manager peut organiser le travail dans ce sens.

Pourquoi miser sur ses forces change l’engagement au travail

Quand on parle d’engagement, on pense souvent à la motivation ou au plaisir de travailler. Les spécialistes de l’employee engagement, comme ceux de Gallup ou de la société québécoise Agendrix, décrivent plutôt un état précis. Une personne engagée donne de l’énergie à son travail, se sent concernée par les résultats, persévère malgré les obstacles et reste fidèle à son employeur plus longtemps. Cet état ne se résume pas à un bon salaire ou à une chaise ergonomique, même si ces éléments comptent.

L’erreur fréquente consiste à focaliser presque uniquement sur les faiblesses. Des entretiens d’évaluation remplis de plans de redressement, des formations imposées sur ce que la personne fait mal, des rappels constants de ses “zones à risque”. L’Université de Sherbrooke, dans sa publication Miser sur les forces des employés pour améliorer le fonctionnement au travail, montre que cette logique plafonne très vite. Une fois un niveau de compétence minimum atteint, marteler les faiblesses ajoute surtout du stress et de la démotivation.

La psychologie positive parle d’abondance. Selon les travaux de Dubreuil, Forest et Courcy, quand on oriente le regard vers ce que la personne fait naturellement bien et que l’on organise le travail autour de ces forces, plusieurs effets se cumulent. L’employé ressent plus de fierté, il voit un lien direct entre qui il est et ce qu’il accomplit, il a davantage d’énergie pour affronter les difficultés. Les recherches de Gallup vont dans le même sens : les équipes qui se concentrent sur les forces affichent en moyenne 7 à 23 % d’engagement en plus et jusqu’à 18 % de performance en plus par rapport aux autres équipes.

Traduction concrète : un développeur qui excelle en résolution de problèmes complexes, mais que l’on confine à des tâches répétitives de maintenance, finit par décrocher. À l’inverse, si son manager lui confie davantage de missions qui sollicitent cette force, tout en cadrant les attentes, il retrouve de l’envie, propose des idées et reste plus longtemps dans l’entreprise. Le socle de l’engagement se joue là : sur l’alignement entre les forces réelles d’une personne et ce que son travail lui demande au quotidien.

Comprendre la notion de forces au travail

Le mot “force” reste souvent flou. Beaucoup de salariés citent spontanément des compétences techniques ou leur ancienneté. La psychologie positive donne une définition plus fine. Christopher Peterson et Martin Seligman, dans leur ouvrage A Primer in Positive Psychology, parlent de traits positifs relativement stables, qui génèrent de l’énergie quand on les utilise et qui soutiennent la performance sur la durée. L’outil VIA Survey of Character Strengths, disponible en français via la plateforme viacharacter.org, recense 24 forces de caractère.

Parmi ces forces, on retrouve par exemple la persévérance, la curiosité, la créativité, le leadership, la bienveillance ou encore le sens de l’équité. Une personne ne les possède pas toutes au même niveau. Les chercheurs parlent de forces signatures pour désigner les cinq ou six forces qui “collent à la peau” d’un individu. L’article de Carrefour RH sur les forces des employés décrit ces forces signatures comme des ressources qui génèrent du plaisir et un fort sentiment d’authenticité lorsque la personne les met en action.

Il ne faut pas confondre force et compétence. Une compétence se construit par la formation, la pratique et l’expérience. Une force renvoie plutôt à la façon dont la personne utilise ses compétences. Deux commerciaux peuvent maîtriser les mêmes techniques de vente et obtenir des résultats similaires. L’un s’appuie surtout sur sa force de prise de perspective pour comprendre les besoins du client, l’autre sur sa enthousiasme pour créer un lien. Quand on repère ces forces, on comprend mieux pourquoi tel collaborateur “se donne à fond” sur certains dossiers et se traîne sur d’autres.

Le cabinet Pratiques RH, dans un article sur la gestion par les forces, insiste sur un point simple : s’appuyer sur ses forces ne signifie pas ignorer ses faiblesses. Il s’agit d’atteindre un niveau acceptable dans les zones faibles, puis d’investir davantage de temps et d’énergie là où l’on a le plus de potentiel. Cette logique rejoint les chiffres cités plus haut. On ne construit pas un engagement solide en transformant chaque salarié en “moyenne correcte” sur tout. On le construit en l’aidant à exceller là où il possède déjà une base solide.

Ce que disent les études : chiffres clés sur forces et engagement

Les travaux sur les forces au travail sortent désormais des laboratoires. Ils s’appuient sur des enquêtes menées sur plusieurs centaines voire plusieurs milliers d’employés. Plusieurs sources convergent et donnent des chiffres concrets que les directions des ressources humaines peuvent utiliser comme repères.

Les chercheurs Dubreuil, Forest et Courcy, rattachés à l’Université de Sherbrooke, ont par exemple mené une intervention auprès de salariés québécois fondée sur trois techniques : identification des forces signatures via le questionnaire VIA Survey, exercice écrit “Moi à mon meilleur”, puis expérimentation de nouvelles façons d’utiliser ses forces dans le travail courant. Selon leur publication Miser sur les forces des employés pour améliorer le fonctionnement au travail, ces exercices augmentent l’usage réel des forces et renforcent la passion harmonieuse envers le travail, ce qui se traduit ensuite par un meilleur fonctionnement et plus de bien-être.

Les données de Gallup viennent compléter ce tableau sur un autre échelon. Dans ses analyses, Gallup compare des équipes où les salariés connaissent leurs forces et les utilisent tous les jours avec des équipes témoins. Les premières affichent en moyenne :

• 7 à 23 % d’engagement en plus selon les études et les secteurs
• 8 à 18 % de performance en plus
• 10 à 19 % de rotation en moins
• moins d’accidents du travail et une qualité perçue plus élevée par les clients

L’article Nos forces et celles des autres : comment en optimiser l’usage au travail, publié dans la revue Gestion de HEC Montréal puis relayé par la Société québécoise de psychologie du travail et des organisations, rappelle aussi l’enquête du Corporate Leadership Council. Cette enquête estime à 21,3 % la hausse de performance quand le superviseur cadre ses interactions sur les forces de la personne. À l’inverse, un pilotage focalisé sur les faiblesses dégrade la performance de 26,8 %.

Ces résultats ne restent pas théoriques. Des acteurs de terrain comme Cohesion SP, qui accompagne des services publics de sécurité au Québec, rapportent que les équipes qui mobilisent davantage leurs forces déclarent plus de satisfaction, un sentiment d’appartenance renforcé et un risque d’épuisement professionnel réduit. Les blogs de Se-realiser.com ou de Kit de coaching observent la même chose chez leurs clients : quand les salariés réorganisent leur travail autour de deux ou trois forces signatures, ils atteignent plus facilement leurs objectifs et ressentent moins de fatigue émotionnelle.

Identifier ses forces : outils et exercices validés

Parler de forces ne suffit pas. Beaucoup de salariés peinent à nommer ce qu’ils font vraiment bien, surtout dans des cultures où l’on valorise la modestie. Il faut donc des outils concrets. La mesure la plus utilisée reste le questionnaire VIA Survey of Character Strengths, accessible en français sur viacharacter.org. Cet outil, développé par l’équipe de Seligman et Peterson, a été validé scientifiquement sur des centaines de milliers de répondants. Il classe vos 24 forces de caractère de la plus marquée à la moins marquée.

L’article de Carrefour RH conseille de coupler ce questionnaire à des techniques qualitatives. L’une des plus puissantes reste l’exercice “Moi à mon meilleur”, issu des travaux de l’Université de Sherbrooke. L’exercice consiste à rédiger un court récit d’une situation où vous avez agi de façon optimale au travail : un projet réussi, une crise bien gérée, une présentation qui a marqué les esprits. Ensuite, vous relevez dans ce récit les indices de forces en action : persévérance, créativité, sens de l’organisation, humour, courage, etc. Ce travail de mise en mots renforce la conscience de vos forces et vous aide à les reconnaître dans d’autres situations.

Les praticiens comme Cohesion SP et Se-realiser.com proposent aussi des “feedbacks forces”. Il s’agit de demander à trois ou quatre collègues de décrire, par écrit, des moments où ils vous ont vu à votre meilleur. Ces récits viennent souvent confirmer certaines forces repérées par le questionnaire et en éclairer d’autres sous un angle nouveau. Les forces les plus robustes se retrouvent ainsi dans les trois sources : auto-évaluation, récit “Moi à mon meilleur” et regard des autres.

Enfin, il reste la voie de l’observation quotidienne. Le site Kit de coaching suggère de tenir un journal pendant deux semaines. À la fin de chaque journée, vous notez trois moments où vous vous êtes senti à la fois efficace et énergisé. Puis vous décrivez ce que vous faisiez, avec qui, dans quelles conditions. Après quelques jours, des motifs récurrents apparaissent. Ces motifs donnent des indices très fiables de vos forces signatures au travail. Ce travail ne remplace pas les questionnaires, il les complète avec le grain du réel.

Aligner son poste sur ses forces : actions à la portée de chacun

Une fois les forces identifiées, la question devient très concrète : que changer dans le quotidien de travail ? Beaucoup de salariés pensent ne pas avoir de marge de manœuvre. C’est parfois vrai dans des environnements très rigides. Pourtant, l’article de la revue Gestion sur les forces au travail insiste sur la “latitude décisionnelle” que possèdent la plupart des professionnels dans la manière d’organiser leurs tâches et leurs priorités.

Les auteurs de cet article suggèrent plusieurs pistes. La première consiste à revisiter ses objectifs à la lumière de ses forces principales. Le site Kit de coaching parle de “réviser ses objectifs”. Plutôt que de copier des objectifs imposés, interrogez-vous : comment ma force de créativité, de curiosité ou de rigueur peut aider à atteindre ce résultat autrement ? Cette relecture ouvre souvent des voies plus motivantes et plus efficaces que celles prévues au départ.

Une autre piste, citée à la fois par Gestion et par Se-realiser.com, consiste à investir là où “ça compte”. Cela signifie choisir consciemment de passer davantage de temps sur les tâches qui mobilisent vos forces et de chercher des solutions pour réduire ou déléguer celles qui s’appuient sur vos faiblesses. Par exemple, un chef de projet très fort en coordination et relations clients mais peu à l’aise avec les tableaux de bord financiers peut négocier un appui du contrôleur de gestion et prendre en échange la charge de certaines réunions clients.

Le site Cohesion SP propose un outil en cinq étapes pour mobiliser ses forces au travail, élaboré avec le Mouvement Santé mentale Québec. Après l’identification des forces, l’étape “intégration” invite à observer comment ces forces se manifestent déjà dans les tâches actuelles. Puis vient l’étape “action” : décider de deux ou trois changements concrets dans la manière de s’organiser. Enfin, l’étape “évaluation” consiste à mesurer l’effet de ces ajustements sur l’atteinte des objectifs et sur le bien-être ressenti. Ce cycle peut être répété plusieurs fois dans l’année.

Managers : comment s’appuyer sur les forces pour doper l’engagement

Le rôle du manager reste décisif. Les études de Gallup estiment qu’environ 70 % de la variance de l’engagement dans une équipe provient directement du management de proximité. Un manager qui ignore les forces de ses collaborateurs ou qui se focalise uniquement sur les écarts négatifs réduit à néant les efforts de la direction en matière de bien-être et de marque employeur.

Le site Pratiques RH décrit plusieurs leviers concrets pour une gestion par les forces. D’abord, offrir davantage de flexibilité dans la définition des rôles. Il ne s’agit pas de réécrire l’organigramme tous les mois, mais d’ajuster les tâches pour qu’elles collent mieux aux forces de chacun. Ensuite, encourager le développement de compétences alignées sur ces forces via des formations ciblées, des missions spéciales ou des duos. Enfin, choisir un poste ou un mandat qui donne à la personne de vraies occasions d’utiliser ses forces en profondeur plutôt que de les cantonner à des “extras” périphériques.

Des acteurs comme Agendrix et United Heroes, qui accompagnent des entreprises sur l’engagement, insistent sur d’autres gestes managériaux. Un tête‑à‑tête régulier où le manager demande explicitement : “Sur quoi te sens‑tu le plus fort en ce moment ? Comment je peux t’aider à utiliser davantage ces forces ?” a un impact direct sur le sentiment de reconnaissance et d’utilité. Associer les forces aux projets en amont, au moment de répartir les dossiers, limite les frustrations et les sous‑utilisations de talents qui alimentent souvent le désengagement.

Les chiffres de Gallup sur les équipes centrées sur les forces parlent d’eux‑mêmes : plus d’engagement, moins de turnover, mieux‑être supérieur. L’entreprise peut intégrer cette logique dans ses pratiques clés : recrutement en évaluant les forces de caractère, entretiens annuels axés sur les succès et sur l’usage des forces, revue de talents fondée sur ce que chaque personne apporte de singulier plutôt que sur une liste de défauts à corriger. Un manager qui adopte cette grille de lecture change en profondeur la relation qu’il entretient avec son équipe.

Éviter les pièges : quand le discours sur les forces tourne à vide

Comme toutes les “modes managériales”, le discours sur les forces peut déraper. Certaines entreprises collent le mot “forces” dans leurs présentations puis continuent à piloter comme avant. Résultat : les salariés reçoivent un message paradoxal et deviennent cyniques. L’article de Pratiques RH insiste sur ce risque : améliorer un peu les faiblesses reste une première étape nécessaire, mais cela ne suffit pas à libérer le potentiel. Il faut ensuite ajuster réellement les rôles et les objectifs.

Un autre piège consiste à transformer les forces en injonction au bonheur. Dire à un salarié épuisé “fais appel à tes forces, tu verras, ça ira mieux” alors que la charge de travail reste déraisonnable relève de la faute managériale. Les travaux sur la santé psychologique au travail, relayés par le Mouvement Santé mentale Québec ou par des organismes comme l’INRS en France, rappellent que le soutien social, la charge réaliste et la clarté des rôles pèsent tout autant dans la balance.

Il existe aussi un risque de sur‑utilisation d’une force. Une personne très persévérante peut s’acharner sur un projet voué à l’échec et frôler le burnout. Un collaborateur fort en leadership peut étouffer ses collègues à force de prendre toute la place. La psychologue Marie Courtois, dans un webinaire de United Heroes sur les forces au travail, parle de “côté sombre” des forces. L’objectif n’est pas de pousser chaque force à l’extrême mais de l’utiliser avec discernement, en tenant compte des besoins du collectif.

Enfin, un dernier piège consiste à nier purement et simplement les faiblesses. Dire “je fonctionne par mes forces, donc je ne traite jamais les aspects administratifs” ne tient pas dans la durée. Les chercheurs de l’Université de Sherbrooke insistent au contraire sur la complémentarité des forces dans une équipe. Une personne peut prendre davantage de tâches liées à la rigueur administrative, une autre davantage de tâches d’animation. Mais chacun garde un socle minimum de responsabilités pour que le collectif reste équilibré.

Mettre en place un plan 30 jours pour utiliser davantage ses forces

Les articles de Se-realiser.com et de Cohesion SP proposent des protocoles courts pour intégrer les forces dans le travail quotidien. S’inspirant de ces travaux et des interventions de l’Université de Sherbrooke, on peut bâtir un plan sur trente jours, suffisamment court pour rester actionnable et suffisamment long pour créer une habitude.

Le plan suit cinq grandes étapes : identification, visualisation, intégration, action, évaluation. L’identification s’appuie sur un questionnaire de type VIA Survey et sur deux ou trois retours de collègues. La visualisation passe par l’exercice “Moi à mon meilleur”. L’intégration consiste à repérer quand ces forces apparaissent déjà dans les tâches actuelles. L’action vise un petit nombre de changements précis dans l’organisation du travail. L’évaluation vient en fin de période avec des indicateurs simples : niveau d’énergie, progression sur les objectifs, retours du manager.

Ce type de plan gagne en efficacité quand il s’inscrit dans une démarche collective. Le site Se-realiser.com recommande que les équipes partagent leurs forces signatures lors d’une réunion dédiée. Chacun indique comment il souhaite les utiliser davantage dans les projets à venir. Le manager peut alors répartir les responsabilités en tenant compte de ces forces plutôt que de reconduire les schémas anciens par habitude. Après quelques semaines, un rapide retour d’expérience aide à ajuster le tir.

FAQ : forces et engagement au travail

Les forces, est‑ce juste du “positif” pour éviter de parler des problèmes ?

Non. Les chercheurs en psychologie positive, comme Martin Seligman ou Robert Vallerand, rappellent que les risques psychosociaux, la charge excessive et les conflits restent des sujets sérieux. Travailler sur les forces ne remplace pas la prévention des risques, cela complète ce travail. Ignorer les problèmes sous prétexte de “se concentrer sur le positif” ne fonctionne pas et finit par décrédibiliser la démarche sur les forces.

Peut‑on vraiment changer son engagement en travaillant sur ses forces individuelles ?

Oui, à condition de sortir du discours abstrait. Les études de l’Université de Sherbrooke montrent qu’un programme centré sur l’identification et l’usage des forces accroît la passion harmonieuse et le bien‑être des participants. Les chiffres de Gallup confirment qu’à l’échelle des équipes, les salariés qui utilisent leurs forces chaque jour se disent plus engagés. Cela ne dispense pas l’entreprise de travailler sur l’organisation du travail, mais cela donne à chaque personne un levier réel sur son propre engagement.

Faut‑il passer par un test psychologique payant pour connaître ses forces ?

Pas forcément. Le questionnaire VIA Survey est accessible gratuitement en ligne dans une version de base. Il existe aussi des outils internes que certaines entreprises conçoivent avec leurs directions des ressources humaines. Les exercices “Moi à mon meilleur” et “feedbacks forces” fonctionnent très bien sans aucun test payant. Un accompagnement par un coach ou un psychologue du travail peut enrichir la lecture, mais le point de départ reste à la portée de tous.

Comment parler de forces dans une culture très orientée sur les faiblesses ?

Dans des environnements très critiques, l’introduction du vocabulaire des forces peut susciter de la méfiance. Le plus efficace consiste à partir des résultats concrets. Par exemple, présenter l’enquête du Corporate Leadership Council sur la hausse de 21,3 % de performance quand le manager mise sur les forces ou les données de Gallup sur l’engagement. Puis proposer un test sur un petit périmètre, une équipe pilote par exemple. Quand les collègues observent des gains sur des indicateurs précis, la posture évolue.

Que faire si mon manager ne s’intéresse pas du tout à mes forces ?

C’est une situation fréquente. Commencez par travailler vos forces pour vous‑même : identifiez‑les, ajustez vos priorités dans la mesure du possible, documentez vos réussites où ces forces ont joué un rôle décisif. Lors d’un entretien avec votre manager, utilisez des faits précis : “Depuis que je consacre deux demi‑journées par semaine à l’analyse de données, les rapports sont plus fiables et les équipes terrain me sollicitent davantage.” Même un manager peu sensibilisé aux forces reste sensible aux résultats. Si rien ne bouge malgré ces efforts, se poser la question d’un changement de poste ou de service peut devenir légitime.

Les forces évoluent‑elles avec le temps ?

Certaines forces restent stables, d’autres évoluent. Par exemple, un jeune salarié peut s’appuyer beaucoup sur sa curiosité et son audace, puis développer un fort sens de la prudence et de l’équité après quelques années et quelques erreurs. Les études sur le VIA Survey montrent que la hiérarchie des forces se modifie légèrement avec l’âge et les expériences. Repasser le questionnaire tous les trois à cinq ans, ou lors d’un grand changement de carrière, aide à garder une image à jour de ses ressources.

Au fond, utiliser ses forces au travail n’a rien d’un slogan de plus dans un couloir de bureau. C’est un choix concret, presque radical, de regarder ce qui fonctionne déjà chez les personnes et d’en faire la base du travail. Les recherches de Gallup, de l’Université de Sherbrooke, de la revue Gestion ou des acteurs de terrain comme Pratiques RH, Cohesion SP et Se-realiser convergent vers la même idée : quand un salarié met ses forces au service d’un travail qui a du sens pour lui, l’engagement n’est plus un objectif lointain. Il devient une conséquence naturelle de ce qu’il vit au quotidien.